領導為什麼要從「需要做什麼」開始

文/李錫津

 管理大師Peter F. Drucker說:高效能的領導,應該先問「需要做什麼?」不是「我想做什麼?」

  憶起民國80年,作者接掌「松山家商」之初,發現因遲到未能及時參加升旗,站在各班行列之外的人數,每天幾乎都有三、四十人之多,連續觀察幾天,正在納悶何以遲到學生如此之多時,自然詢問幾位天天都在遲到行列的同學:「家住那裡?早上起不來嗎?怎麼天天都站在這裡?」學生一臉歉然,無奈、委屈的說:「校長,我家住×××,已經每天搭第一班車上學,可是,車到校門口,幾乎都在8點鐘左右,早已過了7點50分集合升旗的時間,就只有天天站在這裡了!」。

  作者聞言,覺察問題之所在,即請教官調查、了解,發現遲到的學生超過半數,都數「就算搭上第一班車,也無法趕上升旗」的同學,因此,學校即以「晚到不遲到」來看待這一件事,此一決定,立即博得師生、家長的喝采!

  再者,在商經大樓上課的學生,升旗集合或體育課前往操場時,依規定須從大樓正前方的水泥步道,走到40米外的活動中心正前方,才能循徑右轉,步入操場,可是,在沒有師長提醒,或訓導人員不在場時,學生走出大樓、步入水泥步道前緣時,會自動右轉,穿越榕樹林,踩過十來米長的草皮,進入操場,其與規定路徑相較,縮短的距離其實不長,看來,學生捨「正途」、求方便的心理,十分明顯,只是,榕樹下的草皮遭殃──同學們合力踩出一條略為凹陷的黃土小徑,整體上,雖難謂有何大礙,不過,景觀上覺得突兀,也是事實,作者發現後,即請相關同仁評估、研商,是否在學生習走的路徑上,加鋪造型美觀的植草磚。在確定並完成鋪設後,不但使原本「偷偷摸摸走小徑」時,難免輕輕浮現的罪咎感,變成「大大方方、自自在在」的歡喜穿越,視覺上較之原來凹凸不平的黃土小徑,更有很大的不同,此舉再度獲得大家的好評!

 此一針對校園實際需要,立即調整改善的小措施,想不到產生同理學生、體諒學生的顯著效果,也使學務處、教官室同仁,減輕了管理上的負擔,博得師生的歡喜、信賴。之後,即使提出有異於前,甚或大破大立的新作法時,的確比較容易獲得大家的認同、支持,非常有利於校務的推展。

 此一行政思維,雖然只是敏於知覺機關、組織、學校當下的需要,隨即優先處理而已,但是,在行政領導、管理上,卻可以很快展現正向的威力,對一個新任首長或主管,能否快速無縫融入新環境,能否有效貼近人心、獲得信任,形成相互隸屬的「我們感」,以及鞏固互助合作的基礎,的確非常有幫助,尤其,對於日後在經營運作上,「作為創新」、「鴻圖大展」,更是大有助力。

  管理上素有「大師中之大師」尊稱的Peter F. Drucker在《杜拉克談高效能的5個習慣》中提到領導者之所以能展現高效能,是因為他們都能遵循八種作法:他們會問「要完成的工作有那些」;「對公司而言什麼是對的事情」;他們會「發展出行動方案」;「負起溝通責任」;並「聚焦於機會,而非問題上」;他們不但「召開建設性的會議」;而且「在思考、言談時,說的、想的都是『我們』不是『我』。」其中第一項,就是問:「需要做什麼?」不是問「我想做什麼?」而且還要非常認真的思考這個問題。杜拉克認為這是成功管理的重要步驟,他說:「即便最幹練的管理者,都可能因為沒有問過這個問題,而變得缺乏效能。」杜拉克舉杜魯門在1945年當選美國總統時,原本想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革,但杜魯門在和幕僚商談後,即領悟到外交才是當時最需要的首選,因此改變主意,優先從外交著手,終於使他成為美國史上外交事務效能最高的總統;同樣的,威爾許接任奇異公司執行長時,了解到奇異公司亟需完成的不是他自己想推動的海外擴張計畫,而是「設法淘汰無法在產業中居『數一數二地位』的事業部門。」順位調整後,果真使他的經營大放異彩。

  因此,高效能的領導者不會執著於「自己的興趣是什麼?」「自己想做什麼?」他會理性客觀、透過系統的思考設計(design thinking),充分掌握組織發展的關鍵脈絡;他會運用人文採集法或田野調查,親臨現場觀察、感受,貼近組織成員,診斷組織的病兆、痛處、盲點,下對處方,嚴選組織到底需要做什麼,從而設定優先順序,努力執行。尤有進者,威爾許每隔5年就會自問:「我現在需要做什麼?」而且,還會重新排出優先順序,這應該是他經營奇異傑出成功的關鍵了。

  總之,這種領導人願意捨棄「唯我獨尊」、「我就是想先做什麼」的思維,轉而優先執行組織當下的真正需要,基本上,先是領導人「走入組織成員的內心」、「走入組織的『深水處』,」精準掌握組織狀況,接著才能產生領導上強而有力的後續能量,此方真是組織發展的催化劑、是組織前行的通關密語,更是撬動組織有效變革的支點。如再從行為經濟學的角度看,一般人購物常有「比較後才決定」的心理,這種心理,無形中使人在選擇時,傾向於追隨名家「後塵」,比如:一個人想買自行車,他會參考善騎者的偏好車款;想買羽球拍,可能就會參考球后戴資穎所愛用的品牌;同理類化,在組織管理領導上,領導者既做出符合組織成員期待的決策,又得到切合組織當下需要的成果,當組織成員覺知領導人隨後所做的其他決策時,無形中,就容易受到先前合乎「我意」之決策及其成果的導引,選擇願意相信、樂於支持、同心跟隨。可見,此一策略顯然能夠糾合組織成員,對受領導者來說,也因有感、深感,甚或大有好感,而產生支持跟隨之心;對領導者來說,表示「我懂大家的心」、「我很在乎大家」、「我更了解大家的需要」,此時,加上有感的成果擺在眼前,組織氛圍很容易形塑出「我們」的「一體感」,這是往後組織創新猷、展鴻圖的關鍵基礎了。可見,想提高領導效能,先從組織「需要做什麼」開始,的確是個好思維、好策略!

(作者為教育工作者)